Image by mohamed Hassan from Pixabay 

דף הבית  >  מרכז ידע  >  שינוי ופיתוח ארגוני > כיצד נטפח

כיצד לעורר מוטיבציה בקרב העובדים

אין מנהל שלא עוסק מדי פעם בשאלה הגדולה - כיצד אפשר להניע את העובדים? כיצד אפשר לקבל מהעובד את ה "Extra Mile"? את אותה תוספת של רצון והשקעה אמתית בעבודה?

הדעה השכיחה בקרב מנהלים היא שהכסף הוא הגורם העיקרי למוטיבציה בקרב עובדים. אם נגדיל את השכר לעובדים, נתן להם יותר כסף, תגדל המוטיבציה בהתאם. הסקרים והמחקרים בנושא מגלים לנו גישה מעט שונה מזו וקצת יותר מורכבת.

בספרו "שווה לך – ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו" מגדיר פרופ' דן אריאלי את המוטיבציה לפי הנוסחא הבאה:

מוטיבציה = כסף + הישגיות + אושר + תכלית + תחושת התקדמות + ביטחון פנסיוני + אכפתיות כלפי הזולת + המורשת שלנו + מעמד + כמה ילדים קטנים בבית + גאווה + X + P + E (ועוד מרכיבים נוספים).

"הכסף כמובן", כך הוא כותב, "הוא חלק חשוב במשוואה הזאת, אבל המשוואה הזאת כוללת גם רשימה ארוכה של גורמים כמו הישגיות, אושר, תחושת התקדמות, יחסים עם עמיתים וכן הלאה. את המוטיבציה של העובדים לא נוכל כנראה להשיג רק על ידי העלאה במשכורת אלא על ידי גורמים נוספים אחרים. אז מה, אם כן, משפיע על המוטיבציה של העובדים?

 

הניסוי בחברת אינטל בישראל

אותו דן אריאלי, פרופסור לפסיכולוגיה מאוניברסיטת דיוק, ערך ניסוי בחברת אינטל בישראל כדי לבחון את ההיגיון הסמוי המעצב את המוטיבציות שלנו. הניסוי נערך במחלקת עובדי יצור. כדי לבחון מהו הגורם המוטיבציוני המשפיע ביותר על העובדים כך שאלו יגדילו את התוצרת שלהם, הוחלט לחלק אותם לארבע קבוצות: קבוצות פיצה, בונוס כספי, מחמאות וביקורת. העובדים משלוש הקבוצות הראשונות קיבלו את אחת משלוש ההודעות בתחילת שבוע העבודה:

 

1. שובר לפיצה: ביום הראשון של מחזור העבודה קיבלה את פניהם של העובדים בקבוצה זו הודעה מהבוס שלהם: "בוקר טוב, אם תגיעו היום ל X שבבים או יותר, תקבלו שובר לפיצה בחינם. בהצלחה!"

 

2. בונוס כספי : ביום הראשון של מחזור העבודה קיבלה את פניהם של העובדים בקבוצה זו הודעה מהבוס שלהם: "בוקר טוב, אם תגיעו היום ל X שבבים או יותר, תקבלו 100 שקלים במזומן. בהצלחה!"

 

3. מחמאה מהבוס: ביום הראשון של מחזור העבודה קיבלה את פניהם של העובדים בקבוצה זו הודעה מהבוס שלהם: "בוקר טוב, אם תגיעו היום ל X שבבים או יותר, תשלח לכם הודעת טקסט מהבוס – "כל הכבוד".

 

4. קבוצת ביקורת: רבע מעובדי הקבוצה לא קיבלו שום הודעה מכיוון שהיו קבוצת הביקורת.

 

התוצאות שהתקבלו היו מעניינות...

 

ביום הראשון מצאו שהכסף, הפיצה, והמחמאה שיפרו את הביצועים יחסית לביצועיה של קבוצת הביקורת. כל שלוש הגישות הגדילו את המוטיבציה בערך באותו השיעור, ממוצע של 5.6 אחוזים בפריון. המסקנה - כל תמריץ עדיף על העדר תמריץ ואין זה משנה מהו התמריץ.

 

הנתונים התייחסו ליום הראשון של השבוע אבל מה לגבי שלושת הימים הבאים של מחזור העבודה? לאיזה בונוס היה אפקט ארוך טווח הגבוה ביותר?

 

וכאן התוצאות נעשות מעניינות יותר.

 

ביום השני נמצא כי הביצועים של קבוצת "הבונוס הכספי" היו גרועים ב 13.2 אחוזים יחסית לקבוצת הביקורת. נדמה היה שהם אומרים לעצמם "אתמול שילמו לי קצת יותר אז עבדתי קשה יותר אבל היום לא מציעים לי שום דבר מיוחד ולכן לא אכפת לי".

במבט כולל על אותו השבוע קבוצה זו הניבה תשלום גבוה יותר (הבונוס ששולם להם) וירידה של 6.5 אחוזים בתפוקה בהשוואה לביקורת.

 

קבוצת המחמאות עלתה ב 6.6 אחוזים ביום הראשון של העבודה ומשם ירדה בהדרגה לעבר קבוצת הביקורת.

 

והפיצה? היא התברגה באמצע בין המחמאות לכסף.

 

ומה מלמדות אותנו תוצאות אלה:

1. תוספת של כסף למשוואת התמריצים לא בהכרח משפרת את המצב, יתכן והיא אף תפחית דחף ומוטיבציה לעבודה.

2. היחס בין מוטיבציה לכסף מורכב ולא פשוט, מכאן שלא ניתן להגדירה בנוסחה: אם ניתן % תוספת למשכורת אזי נקבל Y תוספת תפוקה.

3. מנקודת מבט רחבה יותר כדאי שנבין שאנחנו לא חווים כנראה עבודה במונחים של עסקה יומיומית. אנחנו מתנהגים בעבודה בציר זמן ארוך יותר כך שהמנהלים צריכים למדוד לא רק את ההשפעה קצרת המועד אלא גם את הארוכה יותר. ככל שהחברה יכולה להציע לעובדיה הזדמנויות להשגת משמעות וחיבור, כך צפויים אותם עובדים להיות חרוצים יותר בעבודתם ולגלות נאמנות לאורך זמן רב יותר.

מניעים שונים ל EXTRA MILE

מחקרים בתחום חוזרים שוב ושוב ומצביעים על חמישה גורמים אשר מעודדים מוטיבציה של עובדים: עבודה מאתגרת, הכרה ביכולותיהם של העובדים, מעורבות עובדים בעבודה, ביטחון תעסוקתי ופיצוי כספי.

 

בסקר שנערך על ידי חברת Tinypulse באמצעות 200,000 עובדים ב 500 ארגונים שונים, נבחנו הקטליזטורים אשר יגרמו לעובד לעשות את ה EXTRA MILE במקום העבודה שלו, את תוספת ההשקעה והרצון שלו במקום העבודה. התוצאות שהתקבלו הם כדלקמן:

 

20% חברות, שיתוף הפעולה בין החברים בעבודה

17% רצון מהותי להצליח בתפקיד

13% תחושת הערכה אישית ויכולת לבצע את התפקיד

10% בעל השפעה במקום העבודה

8% צמיחה מקצועית

8% פגישות עם לקוחות / הכרת צורכי הלקוח

7% שכר והטבות

4% דרג ניהולי מקצועי שניתן לסמוך עליו

4% אמונה בחברה ובמוצר

9% שונות


כסף לפי סקר זה מהווה רק 7% כגורם מדרבן למוטיבציה של העובד כאשר שאר הגורמים קשורים יותר למוטיבציות פנימיות וליחס של המנהלים אל העובד. כדי שהנתונים לא יישארו ברמת התאוריה בלבד אלא יישומו ברמה הפרקטית, אנסה במאמר זה להרחיב את היריעה בנושא בליווי המלצות ברמת היישום היומיומי.

תקשורת, עדכונים שוטפים

עובדים רוצים להרגיש חלק ממשהו גדול, להיות חלק מקבוצה גדולה וחשובה. הם לא רוצים להרגיש קטנים, תלושים או לא חשובים. הקבוצה מאפשרת להם להרגיש שיש להם "גב" בחיים, מקום יציב שאפשר לבטוח בו. השאלה כיצד אפשר לתת לעובדים את התחושה הזו?

עדכונים שוטפים על כל מה שקורה בחברה, על כל מידע שעלול להשפיע על עבודתם. שינויים חשובים בחברה, משוב של לקוחות, שיפורים במוצרים, הזדמנויות להדרכה ועדכונים שונים – כל אלו חשובים לשמירת התקשורת עם העובדים.

יש עובדים שזקוקים ליותר תשומת לב כדי שהעבודה שבאחריותם תתבצע כסדרה, הם זקוקים ליותר הכוונה. הם לא תמיד יודעים או מסוגלים להבין עד הסוף מה מתבקש מהם. זה בסדר. לא כולם נולדו להיות מרצים באוניברסיטה. מה שנדרש מהמנהל היא יותר תשומת לב וסבלנות במתן הסברים. אלו עובדים שמסוגלים לתת הרבה יותר כאשר הם מקבלים יחס אישי.

מדיניות ה"דלת הפתוחה"

חברת ישקר נוסדה בשנת 1952 על ידי סטף ורטהיימר. בהתחלה היתה זו חברה קטנה של מספר עובדים בצפון הארץ אשר התפרנסו ממכירת סכינים לתעשיה. הפריצה הגדולה שלהם היתה בעקבות הצעתו של אחד העובדים של סטף לשינוי במבנה אחד הסכינים, השינוי נעשה והשאר היסטוריה. את הסיפור הזה קראתי בספרו של סטף. הנקודה היא שלאותו עובד היתה דלת פתוחה להציע משהו אחר. הוא לא הרגיש שלא יקשיבו לו, הוא לא הרגיש שאין לו מה לתרום, נהפוכו, הוא ידע שיש אוזן קשבת.

פגשתי בחיי המקצועים גם את ההפך, את אותה הדרישה של מנהל היצור שהעובד יעשה בדיוק את מה שהתבקש ממנו, בלי לחשוב ובלי להציע שינויים. וכך הוא הסביר לי "הם צריכים ללחוץ על הכפתור השחור ולדאוג שהסחורה תרד מהמסוע. אני לא רוצה מהם יותר כלום!". העובדים כינו אותו דיקטטור, נוצר נתק בינו ובין העובדים. השינויים הפרסונלים שנעשו הגיעו, לטעמי, מאוחר מדי, העסק הלך והתדרדר עד שנמכר. יישום מדיניות של דלת פתוחה לאנשי הצוות כדי לשוחח, לשתף רעיונות ולדון בחששות היא הדרך להראות לעובד שאין "אני ואתה" בחברה, אלא יש "אנחנו" כדי להצליח.

מדיניות הדלת הפתוחה מאפשרת לעובד לדעת ששומעים אותו, שהוא ראוי ומוערך, שהוא תורם ובהתאם גם מתוגמל. מדיניות הדלת הפתוחה מאפשרת לעובד את הידיעה הבסיסית החשובה שהדלת פתוחה לכולם ולא רק לחלקם. ולעסק? השמיים במקרה זה הם הגבול.

ליצור הזדמנויות לפיתוח כישוריהם

תחשבו על החיים במושגים של מים. היכן שיש זרימה של מים יש חיים, והיכן שהמים עומדים נוצרת ביצה, נוצרת עכירות, המים כבר לא צלולים יותר. עכשיו נקביל את הדוגמא לעולם העבודה. אנחנו, כיצורים אנושיים, אוהבים ורוצים להתקדם. כל הזמן. רוצים להתפתח. מצב של תקיעות ללא התקדמות הוא מצב "עכור" מבחינתנו.

 

לרוב נמצא כי עובדים יעדיפו פחות עבודות שנתפסות כנטולות חשיבה. נכון, יש עבודות שהן עבודות כפיים פשוטות, בהן העובד נצרך לבצע עבודות משימתיות, בדרך כלל אלו הן עבודות טכניות. אלו יכולות להיות עבודות בקו יצור, עבודת נקיון, שמירה, גם חקלאות. לא נדרש בהן, בדרך כלל, שיקול דעת רב אלא ביצועם המלא של הכללים והמשימות.

אבל מה קורה אחרי שנתיים או מעט יותר, זמן בו אפשר לבחון קידום לתפקיד אחר, טוב יותר, תפקיד שבו ימוצו כישוריו. מנהל שמצליח לראות עובד מעבר ל"ביצוע המשימות" ומאפשר קידום או התפתחות בעבודה, יזכה בהכרח לעובד עם מוטיבציה גבוהה. קידום לתפקידים אחרים הנושאים  אחריות וניהול עצמי, מאפשרים אוטונומיה, עצמאות בקבלת החלטות.

 

 

השתתפות בפגישות מקצועיות חוצי תפקידים

בכל עסק, אפילו כזה שמונה 5-6 עובדים, קיים מדרג היררכי, קיים דרג ניהולי בכיר ודרג נמוך יותר. ככל שהעסק מתרחב, גדלים יחד עמו גם מדרגי הניהול הכוללים: מנכ"ל, סמנכ"לים, מנהלי מחלקות וכדומה. לרוב אנחנו נמצא הפרדות ברורות בין מדרגי הניהול הברורים. יש שההפרדה נעשות על ידי דרגות שכר (דרגה 8 היא הבכירה יותר ושייכת למנכ"ל, דרגה 15 שייכת לעובד זוטר), או על ידי תנאי שכר, אבל גם על ידי קיומם של ישיבות ופורומים משותפים. יש ישיבות למנכ"ל ולסמנכ"לים בהם רק הם יכולים להשתתף, יש ישיבות לדרג הניהולי של מנהלי מחלקות שבהם הסמנכ"ל האחראי עליהם משתתף וכן הלאה.

אם, מדי פעם, מאפשרים "זליגה" בין הדרגים השונים על ידי השתתפות בפגישות מקצועיות, זו הופכת להיות חוויה לימודית ומאתגרת.

 

לדוגמה, האפשרות לייצג את המנהל שמעליו בהיעדרו מהישיבה או לצרף את העובד לרשימות תפוצה ספציפיות. זו דרך לתת לעובד הזדמנות גדולה יותר להשפיע על המחלקה או החברה. בעצם פעולה זו מצהירים בפני העובד שהם סומכים עליו, מאמינים בו, וזה מבחינתו זהה לזריקת מוטיבציה ענקית.

 

ביטחון תעסוקתי, כסף

אנחנו עובדים במקום עבודה כדי להגשים את עצמנו, לממש את יכולותינו, למצוא אנשים שנעים לנו להיות בחברתם וללמוד מהם, אבל בראש ובראשונה אנחנו עובדים כדי להתפרנס. אנחנו באים למקום העבודה בשביל לקבל בסוף החודש, את המשכורת שתאפשר לנו לחיות. פשוט.

ישנם גם אנשים שמתנדבים ב"מקום עבודה" ולא מקבלים שכר אבל זה עניין אחר.

הרגשת הביטחון התעסוקתי היא אותה תחושת ביטחון שהעובד יודע שיקבל את הכסף בסוף החודש, שהעסק יציב, שיש על מי לסמוך, שהיסודות יציבים ולא רעועים, שמעריכים אותו וזקוקים לו. תחושה שאין סכנה קיומית מחר בבוקר. עובד שלא מרגיש בנוח באחד מהפרמטרים הללו, אין לו ביטחון במקום העבודה.

 

השכר, שאנו מדברים עליו, צריך לשקף את המעמד והיכולות של העובד. השכר משקף את שביעות הרצון מהעבודה שלו. שכר נמוך מדי יכול לגרום לשני מצבים: או לעזיבה לאחר שזה ימצא מקום עבודה טוב יותר או ליעילות נמוכה וחוסר רצון ומוטיבציה לתת מעבר למה שצריך. המינימום הנדרש ממנו. 

 

 

ארועים אישיים

אנחנו מנהלים חיים "כפולים", חיים בעבודה ואלו שמחוץ לעבודה. לרוב אנחנו מנתקים את השניים האחד מהשני (חוץ מעסקים משפחתיים כמובן) אך לעיתים קיימת זליגה, כך שארועים אישיים משפיעים על הנוכחות שלי בעבודה.

 

קחו לדוגמא את הסיפור הבא.

 

עובדת בעסק קטן עברה ניתוח לא פשוט אשר הכריח אותה להישאר בבית יותר משלושה שבועות. מכיוון שאזור הניתוח היה עדין וההחלמה היתה איטית נתן לה הרופא עוד שבועיים מחלה. היא לא יצאה בכלל מהבית, היא סבלה וכאבה את הפצע. בנוסף על הכאב מהפצע, היתה מתוחה מתוצאות ההבחנה, גם הממצאים החשודים הכניסו אי שקט לחיים שלה. ההתמודדות הפיזית והנפשית היו זניחים מול תחושת האכזבה הענקית שלה מהבוס שלה, מנהל העסק. הוא, כך היא סיפרה לי, לא דרש לשלומה ולא טרח לבקרה אלא שלח SMS אחרי שלושה שבועות ושאל "באיזה יום את חוזרת?".

 

אני יכולה להבין עסקים קטנים שלחוצים לעובדים. בפועל, אין להם כח אדם זמין שיכול למלא את מקומם של החסרים, והחוסר מורגש ומועמס על האחרים. אבל ישנן סיטואציות שבהן התגובה צריכה להיות יותר חומלת ויותר רגישה, היא הרי לא נפשה בקריבים בזמן הזה. התוצאה היתה של עלבון גדול מבחינתה כך שהחליטה שהיא עוזבת לאחר מספר שבועות את מקום העבודה.

 

לאירועים אישיים של העובדים כמו שמחות, מחלה, אבל גם ארועים פחות שמחים, יש משקל כבד בחיי העובדים. אל תתעלמו מהחלק הזה בחיים שלהם. נהפוך הוא, תחפשו את הדרך להגיע לעובד דרך ארועים אלו.

 

בנוסף, גם התייחסות לדאגות ותלונות של עובדים לפני שאלו הופכים למצב בלתי הפיך. האזנה לתלונות עובדים ושמירה על כך היא יצירת סביבת עבודה מעוררת מוטיבציה. גם אם לא ניתן לפתור את התלונה לשביעות רצונו של העובד, העובדים מעריכים את העובדה שהתייסחת לכך.

 

הדאגה או התלונה של העובד בדרך כלל לא יעלמו אם לא יטפלו או יתייחסו אליהם. אין דבר שגורם לחרדה רבה יותר לעובד מאשר להרגיש שהדאגה הלגיטימית שלו לא טופלה. ברגע שזו מקבלת התייחסות, משהו נרגע בתוכו, הוא מסוגל להמשיך בעבודתו.

 

לסיכום, יחסים הם כמו בנין גבוה, נבנים מלבנה שמונחת על גבי לבנה. קשר יומיומי בונה את היחסים. האינטראקציה של עובד עם הממונה עליו מייד היא הגורם המשמעותי ביותר לשביעות רצון העובד מהעבודה.

בנוסף אולי תרצו לקרוא:

הצטרפו לניוזלטר והתעדכנו בכל מה שקורה בעולם העסקים המשפחתיים

ד"ר חדוה יוסף

  ייעוץ לעסקים משפחתיים

 

  2020 - Hedva Yosef

054-9039990