דף הבית  >  מרכז ידע  >  ניהול עסק משפחתי >כיצד נגדיר

כיצד נגדיר את משרתו של מנהל שאינו מהמשפחה בעסק משפחתי?

עסקים קטנים-בינוניים נמצאים בדרך כלל בבעלות משפחתית. בעל העסק הוא גם מי שינהל אותו. כשהעסק קטן, בני המשפחה מנהלים אותו ומחזיקים בעמדות המפתח, אך כשזה גדל ומתרחב, הישענות על בני המשפחה בלבד לא יכולה להספיק ונדרשת קליטת עובדים מבחוץ.

עובדים, מנהלים ומנכ"לים שאינם מהמשפחה מהווים דמויות מפתח ביכולתם לסייע לעסקים המשפחתיים לצמוח ולהתמיד בתחרותיות בשוק. במקרים רבים, הקשרים בין עובדים שאינם מהמשפחה למשפחות שאיתם הם עובדים הופכים להיות כל כך הדוקים עד שהם מרגישים ממש "חלק מהמשפחה".

 

תרומת המנהלים שמחוץ למשפחה

במאמר כיצד נגרום לשכירים להרגיש נוח בעסק המשפחתי עסקתי בסוגיית העסקת העובדים מחוץ למשפחה ועל תרומתם לעסק כמשקולת מאזנת בתפקוד המשפחה בעסק המשפחתי.

 

לבעל עסק משפחתי קשה להחזיק בכובע המשפחה ובכובע העסק ביחד, שני הכובעים לא תמיד מאפשרים לו לראות את המציאות כפי שהיא. מנהל מחוץ למשפחה, בכל דרג ניהולי, גם בדרגי הביניים, יכול להאיר באור מעט שונה, חיצוני, את מה שקורה במשפחה. יש אנשים אשר נעזרים ביועצים חיצוניים כדי לקבל פרספקטיבה אוביקטיבית למה שקורה בעסק ויש שנעזרים במנהלים חיצוניים.

 

נתונים מעולם המחקר

בעסקים משפחתיים גדולים אנחנו מוצאים נוכחות של מנהלים שלא מהמשפחה. 30% מהעסקים המשפחתיים בבורסה בישראל מנוהלים על ידי מנהל שאינו מהמשפחה (Non family CEO), וכך גם צוות הסמנכלים שלצידו. 70% מהמנהלים הנותרים מתפלגים בין בני המשפחה הנוספים (מייסד, מנהל מהדור השני, מנהל מהדור השלישי). הנתונים תואמים גם את החברות הציבוריות שנסחרות בבורסה בארה"ב.

 

מחקר המתבסס על מדגם גדול יחסית של עסקים (N=593) בחן את פעילותם של מנהלים מהמשפחה ומנהלים שאינם מהמשפחה בעסקים משפחתיים. המדגם התבסס על עסקים מ 6 מדינות בעלות הבדלים משמעותיים האחד מהשני, בתרבות, בכלכלה, בפעילות היזמית ובדמוגרפיה של עסקים משפחתיים. נמצא כי ככל שאחוז המנהלים הלא-משפחתיים בצוות הניהול עולה כך עולה השימוש בסיוע חיצוני – מקצועי, שימוש בניהול פיננסי מתוחכם ובהחלטה להנפיק את החברה בבורסה. מאידך, נמצא כי קיימת ירידה מובהקת בסכסוכים בין בני המשפחה ובהשפעת המייסד על פעילות החברה, דבר המוכיח את יכולתם להפוך לגוף מאזן בעסק.

במחקר שערכתי על שוק ההון בישראל מצאתי שמנהל חיצוני בעסק משפחתי משיג תשואה גבוהה השווה לזו שמשיג מייסד העסק לעומת עסקים לא משפחתיים. נהוג לחשוב שמייסד העסק הוא זה אשר יביא למקסימום את תוצאות העסקיות מתוך עניין ברור כי זה העסק שלו. אך כאן, מובהקות התוצאות מוכיחה את תרומתו החיובית של מנהל חיצוני לפעילות השוטפת של העסק המשפחתי. יתכן כי הדבר נובע מבחירה מוצלחת של מנהלים מקצועיים וגם משיתוף פעולה פורה עם היו"ר שהוא בדרך כלל (לא חובה) נציג מהמשפחה.

 

במחקר נוסף שנערך בשוק ההון בתאילנד בשנים 1991-2000 בדקו החוקרים אילו סוגים של חברות משפחתיות נוטות להעסיק מנכ"ל משפחתי לעומת מנכ"ל מחוץ-למשפחה. התוצאות הראו כי חברות בעלות דרישות נמוכות בכישורי ניהול ופוטנציאל גבוה להשתלטות פנימית (expropriation) נוטות יותר לבחור מנכ"ל מהמשפחה השולטת. עוד עולה כי כאשר ניהול החברה דורש מיומנויות ניהוליות גבוהות, מועסק לרוב מנכ"ל מקצועי מחוץ למשפחה אשר יכול לסייע בביצועי החברה.

אנו רואים כי הבחירה בניהול חיצוני לרוב תורמת לעסק המשפחתי ולזה יש השפעה חיובית על פעילותה הרחבה של החברה. נבדוק אם כן מהם התנאים אשר יכולים להבטיח הצלחה זו.

 

תנאים ליצירת סביבת עבודה תומכת למנהל שאינו מהמשפחה

על פניו בעל העסק זקוק לאנשים אלו וכך גם המשפחה אך המציאות לא תמיד פשוטה, ומוכיחה כי כניסתם לעסק המשפחתי יכולה להיות אתגר לא פשוט לשני הצדדים. עצם נוכחות מנהל חיצוני מחוץ למשפחה לא תמיד נוחה לכל הבריות במשפחה, לא תמיד יזכה הוא לשיתוף פעולה. כאשר מנהל שלא מהמשפחה נכנס לעסק משפחתי הוא בהרבה מובנים נכנס לקרביים של המשפחה, ומשפחה כמו כל משפחה אחרת, לא ממהרת לאמץ לחיכה אנשים שלא מתוכה.

 

כיצד אם כן נאפשר סביבת עבודה טובה אשר תאפשר מיצוי הפוטנציאל של המנהל שאינו מהמשפחה בעסק המשפחתי.

הגדרת מטרות ברורות

הגדרת ציפיות. בנייה משותפת של תוכנית שנתית (השנה הקרובה) ורב-שנתיות (3 שנים או 5 שנים) כדי שמתווה הפעולה יהיה ברור לשני הצדדים, גם לבעל העסק וגם למנהל. הגדרת הציפיות יכולה לאמוד את כוונתו הבסיסית של בעל העסק, האם כוונתו לשמור על הקיים או לפעול לצמיחת העסק. כל כוונה שכזו גוררת פעולות אחרות והשקעות אחרות. תכנון לצמיחה יגרור בדרך כלל השקעות גם בציוד וגם בקליטת כח אדם, בעוד ששמירה על הקיים תדרוש השקעה בציוד שנשחק.

מחויבות המשפחה

את המתח בין דרג המנהלים לבני המשפחה, באחת המשפחות שליוויתי, היה אפשר לחתוך בסכין. בעל העסק, במקרה זה האב, ניהל קשרי עבודה טובים עם הצוות הניהולי שלו, אך לא בני משפחתו. חוסר אמון בסיסי היה קיים מצד בני המשפחה האחרים כלפיהם, לטעמי חוסר אמון לא מוצדק. עצם העובדה שמדובר בצוות ניהולי שלא מהמשפחה הפך אותם באחת לחשודים. העבודה היומיומית ההכרחית לא נפגעה, היא אכן בוצעה, אך ככלל, היתה אווירה לא נעימה וללא מוטיבציה מצד המנהלים. אפשר היה לפעול אחרת.

יתכן ויהיה מתח בין בני המשפחה לבין בעלי תפקידים בעסק, מתח שנובע מנקודות עמוקות יותר כמו:

מי חשוב יותר,

מילה של מי נחשבת יותר,

מי בכיר יותר,

שהם באופן סמוי מאבקים על ליבו של בעל העסק.

 

דרג הניהול בתוך העסק נאלץ לעיתים להתמודד עם בני המשפחה האחרים שאינם הבעלים, אך הם "הבן של" או "הבת של", ייחוס שמקשה עליהם לומר את שעל לבם או לנהוג אחרת. ולכן חשוב להגדיר תחום יחסים זה למרות הקושי שבהגדרה.

מה נגדיר? כללים ברורים אשר יגדירו מהם הגבולות של המשפחה בעסק ובאילו נקודות אין הם רשאים להתערב. לדוגמה,

 

עצם היותך "בן של" לא מאפשר לך לפנות לדרג הניהולי באופן ישיר ולהעיר לו על אופן ניהולו. למרות הקושי שבדבר בעל עסק אשר רואה שבנו אינו נוהג בנימוס מול עובדיו כדאי שלא יתעלם, שלא ינהג כאילו לא ראה, כי בסופו של דבר התעלמות זו תפגע בו בחזרה על ידי נטישת עובדים טובים וחוסר יכולת להחזיק עובד טוב מעבר לפרק זמן קצר.

הגדרת ההיררכיה כך שיהיה ברור מיהם העובדים תחת אחריות וסמכות המנהל ואין אפשרות לבן משפחה לפנות ישירות לעובדים אלו אלא רק דרך המנהל. כמו כן, ל"מי מדווח המנהל?", זאת אומרת, מי מעליו בהיררכיה הניהולית. אין הוא מקבל הוראות עבודה מכמה גורמים בעסק אלא רק מאחד מהם.

מציאות פלטפורמה מקצועית (ישיבות, שיחות אישיות, שיחות רבעוניות) אשר מאפשרת להם לבטא את דעתם / רעיונותיהם למתרחש בעסק כולל התנהלות בינ-אישית בעסק.

​תגמול על בסיס הישגים אישיים

תוכנית תגמול על בסיס הישגים אישיים אשר תאפשר למנהל ליהנות מפרי מאמץ בעסק כפי שהוגדר לו על ידי הבעלים. הגדרת תפקיד שכוללת גם סמכות וגם תנאי שכר.

הגדרה תפקיד הבעלים מול המנהלים

מתח מובנה קיים בין המנהלים ובין בעלי העסק באופן תמידי, מתח על בסיס אינטרסים שונים. מערכת יחסים זו הוגדרה עם השנים תחת תיאוריה הנקראת תיאורית סוכן – מנהל ואלפי מחקרים נכתבו אודותיה.

 

האינטרס של בעל העסק הוא להביא למקסימום את ערך החברה ואת רווחיות העסק, האינטרס של המנהל הוא לפעול בצורה שלא תסכן את האינטרסים האישיים שלו, כמו לדוגמה, פעולות אשר יכולות לגרום לאיבוד משרתו. באמצע יש סיכון. המנהל יעדיף לקחת פחות סיכונים כדי לא להגדיל את הסיכוי לכישלון, בעל העסק ירצה לקחת סיכונים כדי שאלו יגדילו את הסיכוי לרווח.

 

המתח המובנה שקיים מחייב שתהיה הגדרה ברורה מהו גבול תפקידו של מנהל העסק ומהו תפקיד בעלי העסק. לדוגמא, אם אנו עוסקים בעסק משפחתי שבו הבעלים הוא המנכ"ל והסמנכ"לים הם מנהלים חיצוניים אזי ההיררכיה ברורה, הגדרת התפקידים ברורה, ואין כאן קושי בהתנהלות היומיומית. הקושי מתחיל אם בעל העסק לא עוסק בניהול באופן שוטף אלא מביא מנכ"ל מבחוץ, מנכ"ל חיצוני. לעתים בעלי העסק מתערבים בניהול השוטף של המנכ"ל באופן שמפריע להתנהלות היומיומית. המנכ"ל אולי לא ישים גדרות כדי לשמור על יחסי עבודה תקינים על ה"בוס" שלו אבל אין ספק שזה לא נוח לו.

כאשר מדובר ברמת ניהול מנכ"ל כדאי שיחליטו השניים על שיטת דיווח ללא התערבות יומיומית, כמו לדוגמה, הפקת מידע חודשי של רווח והפסד, השתתפות בישיבות רבעוניות, השתתפות בישיבות לקביעת אסטרטגיה שיווקית ובכל מקרה, שה"התערבות" תהיה מוגדרת וברורה ולא בהפתעה.

בהצלחה!

בנוסף אולי תרצו לקרוא:

הצטרפו לניוזלטר והתעדכנו בכל מה שקורה בעולם העסקים המשפחתיים

ד"ר חדוה יוסף

  ייעוץ לעסקים משפחתיים

 

  2020 - Hedva Yosef

054-9039990